劉強東：所有的失敗心理課程，都是因為人不行！

過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第壹輪融資（1000萬美金）開始，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。

這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。在我們虧損最嚴(yán)重的時候，最多的時候壹年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用壹句話來概括，過去十幾年以來，我們壹直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價值，盈利壹定不是問題，我不相信在這個世界上有壹種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那壹定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

舉兩個例子：ibm發(fā)現(xiàn)pc不賺錢，真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個年代賣pc還是暴利，當(dāng)ibm賣pc還處于暴利的時候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進行轉(zhuǎn)型，奠定了ibm又壹個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統(tǒng)相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)壹種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，壹個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候?？逻_是第壹個發(fā)明數(shù)碼相機的，（但）他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化了？其實是柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。

這也是我反復(fù)強調(diào)的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費者利益，壹家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。

我認(rèn)為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會環(huán)境，壹家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時間，最應(yīng)該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

我管7萬5000人靠這肆張表格

我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠是來源于自己，不是別人的鼓勵。

管理壹家公司，有兩個最重要的權(quán)力，壹個是人事權(quán)，壹個是財權(quán)：管人和管錢。第壹堂課和大家分享壹下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人，年底還將新增近肆萬名員工，而且還有數(shù)萬名鄉(xiāng)村推廣員。

能力價值觀體系

給大家分享壹下京東公司的內(nèi)部幾張表格。

第壹張表格叫能力價值觀體系：

這是京東第壹張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣伍類：

第壹類是能力壹般，也就是業(yè)績和績效很壹般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何壹家公司都要提出價值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。你要對每個人進行壹個價值觀匹配度的考核，比如說壹些問卷調(diào)查等等，同時在試用期叁個月之內(nèi)，壹個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。叁個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，貳者得到價值觀的匹配。

如果說能力壹般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候壹般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太相符。價值觀有什么意義？在京東公司用人價值觀第壹，能力第貳。壹個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第貳位考核。

第貳類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標(biāo)。能力壹般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們壹般來講會給予至少壹次轉(zhuǎn)崗的機會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給壹次機會，或者培訓(xùn)的機會，或者轉(zhuǎn)崗的機會。但是，因為公司不是壹個慈善機構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機會之后還是不行，當(dāng)壹次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。

第叁類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，壹般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

第肆類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不壹定是管理人員。

還有壹類員工，能力非常強，業(yè)績非常好，讓他做某壹個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第壹時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關(guān)系，不會造成惡劣的壞影響。

全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有壹天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵銹，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們壹分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這壹塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強，隱藏性很強，壹開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。不管工作壹年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。

這就是我們公司選人和用人非常重要的壹個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做壹次360度考核。包括他的能力，壹年連續(xù)肆個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。

還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實事實后立即清除。

有人會疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時候，但是有壹天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因為這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團隊會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財務(wù)出了狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。貳八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。

第貳張表格：abc原則

人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么壹個管法？我們第貳張表格叫abc原則。就是我們hrabc，比如說我們每個工作日集團公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩叁張表格上簽字就行。

什么叫abc呢？按照級別c匯報b，b匯報a。兩級人事權(quán)，c的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由a和b來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘壹個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立ceo，這是我知道的。

所以按照abc來講，我是a，子公司下面的副總裁屬于公司的c。這樣就是為了避免壹個人說了算，同時旁邊還跟著hr，hr沒有提名權(quán)，他不可以跳過a或者b決定給c升職，給他漲工資，但是可以審核。對c的提名都是a和b壹塊，a不可以跳過b給c加薪和升職。hr是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種ab資源就避免了公司單壹員工決定生殺的權(quán)力。

第叁張表格：8120原則

第叁張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的壹張表格。什么意思？我們認(rèn)為壹個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰(zhàn)略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是壹個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的a，變成壹個團隊。

每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十貳個人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的壹個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有壹個副總裁，不可能有兩個。壹個副總裁管了十貳、十叁或者十伍，超過十貳個之后公司可以考慮設(shè)立第貳個副總裁。

20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單壹，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第肆張表格：2n原則

最后壹個原則是2n原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的壹個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多只允許帶壹個人，公司原則上不歡迎任何壹個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你壹個人來。很多公司是壹個部門來壹個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

第貳個不可以的是，所有管理人員給你壹年的時間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第貳年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指壹個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第壹個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第貳個是確保公司必須有人員備份，不會因為壹個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的ceo，每個人要為公司考慮。

所以說上述說的這肆張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公司都不壹樣，所有的行業(yè)都不壹樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。

比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說壹家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題。