怎樣尋找反對的聲音,才更科學(xué)?好的決策流程比聰明的決策者重要百倍。-01-Well,SheisnotRachel……本月的花唄又刷爆了吧?這兩天又收到讓你后悔的快遞了吧?想要知道為什么總是忍不住“買買買”嗎?下面這個心理實驗,你壹定要看看:假設(shè)你正在為婚禮做采購,你發(fā)現(xiàn)了壹條很漂亮的裙子,價格也不貴,你會怎么辦?請選擇:A:買B:不買心理學(xué)家在壹項調(diào)查中出了這樣壹個問題,結(jié)果只" />
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導(dǎo)讀">怎樣尋找反對的聲音,才更科學(xué)?好的決策流程比聰明的決策者重要百倍。-01-Well,SheisnotRachel……本月的花唄又刷爆了吧?這兩天又收到讓你后悔的快遞了吧?想要知道為什么總是忍不住“買買買”嗎?下面這個心理實驗,你壹定要看看:假設(shè)你正在為婚禮做采購,你發(fā)現(xiàn)了壹條很漂亮的裙子,價格也不貴,你會怎么辦?請選擇:A:買B:不買心理學(xué)家在壹項調(diào)查中出了這樣壹個問題,結(jié)果只...
怎樣尋找反對的聲音,才更科學(xué)?
好的決策流程比聰明的決策者重要百倍。
Well,SheisnotRachel……
本月的花唄又刷爆了吧?這兩天又收到讓你后悔的快遞了吧?想要知道為什么總是忍不住“買買買”嗎?下面這個心理實驗,你壹定要看看:
假設(shè)你正在為婚禮做采購,你發(fā)現(xiàn)了壹條很漂亮的裙子,價格也不貴,你會怎么辦?請選擇:
A:買
B:不買
心理學(xué)家在壹項調(diào)查中出了這樣壹個問題,結(jié)果只有25%的人選擇不購買。
第貳次的對比調(diào)查中,他們又問了同樣的問題,只是選項稍有不同:
A:買
B:不買,再看看有沒有更好的。
結(jié)果令人大吃壹驚,決定不購買的人上升到45%。
不得不說,“再看看有沒有更好的”這句話,看似什么也沒說,實際上已經(jīng)把選項給重置了。
《老友記》有壹集,羅斯在瑞秋和壹個“完美女孩”之間做選擇,他列了壹張比較清單,左邊是瑞秋的缺點,有壹堆:小心眼、虛榮、嬌氣、只是個服務(wù)員……,而右邊“完美女孩”的缺點只有壹個——
Well,SheisnotRachel……
有時候,我們的選擇非常困難,而有些時候,我們非常自信地就做出了選擇,但后者未必是壹件好事。
“買”和“不買”,這兩個選項看似平等,但因為你相當(dāng)喜歡這條裙子,在你做選擇之前,內(nèi)心已經(jīng)做出了真正的選擇,而之后的選擇過程,更像是給自己找壹些理由。
心理學(xué)稱之為“自我證實”傾向。
“科學(xué)決策”系列第陸篇,今天要講壹講如何走出“選擇決策”中的“自我證實”誤區(qū),并延伸出壹個如何走出“討論僵局”的技巧。
剛剛開始在淘寶賣東西時,和所有商家壹樣,我非常害怕差評,遇上壹個,就好像遇上了重大危機。
但時間壹長,我發(fā)現(xiàn)差評并不壹定會影響銷量,我印象最深的是有壹次做消費者訪談,很多消費者會攻擊差評者的人品:“寫這個差評的人又刻薄又不講理由,完全是在雞蛋里挑骨頭嘛。”
甚至有壹個女生說;“有差評,說明這些評價是真實的啊?!?/p>
我總結(jié)下來,如果壹家店的商品比較有特色,競品不多,那差評對消費者購買意愿的影響就不大;反之,那些競品眾多的“大眾款”,差評的影響就大了。
原因在于,后壹類店鋪中,消費者是在“買這家”和“買那家”之間做選擇,差評可以節(jié)省決策時間,消費者當(dāng)然愿意相信。
而在前壹類缺乏競品的店鋪中,消費者是在“買”和“不買”之間做選擇,你逛淘寶,肯定是希望能買到好東西的,這種心態(tài)會讓你陷入“自我證實”之中——差評有讓你“白忙壹場”的危險,你就傾向于找理由去否認(rèn)它們。
我們常常會遇到壹類選擇:選項1代表“改變”,選項2代表“維護現(xiàn)狀”。請注意,這兩個選項生來就是不平等的。
畢馬威公司壹項對700例企業(yè)收購合并案的研究發(fā)現(xiàn),其中83%的案例沒有提高股東價值。我在《因為不會做選擇,你吃的虧還不夠多嗎?》中分析的原因是“選項太少”,有71%的公司,只分析評估了壹個收購對象,就做出了決策。
但選項少的原因又是什么呢?CEO在做出收購?fù)獠科髽I(yè),而不是加強自身業(yè)務(wù)投入時,往往有強烈的快速改善業(yè)績的驅(qū)動,他們更傾向于選擇“改變現(xiàn)狀”。
這個內(nèi)心動力讓他們在發(fā)現(xiàn)壹家看上去還不錯的收購對象時,在做進壹步評估之前,CEO的內(nèi)心就已經(jīng)給出了肯定的答案。
壹旦決策者對某個選項有了天然傾向,他們就會特別留意支持這個選項的信息,而忽略負(fù)面信息。同樣,那些善于察言觀色的下屬和壹心想著早點收錢的第叁方咨詢公司,自然愿意在“肯定”選項上,多下功夫。
不過,“大膽假設(shè),小心求證”也是壹種決策方法,關(guān)鍵在“小心”貳字,我們需要從決策機制上,抵消“自我證實”的負(fù)面影響。
有壹個好辦法就是尋找“魔鬼代言人”。
-04-在中世紀(jì),天主教會信眾往往非常愛戴那些殉道者,教會就順應(yīng)民意,將壹些去世前有聲望的教徒,封為“圣人”。壹開始由于標(biāo)準(zhǔn)過松,引發(fā)了嚴(yán)重的“圣人泛濫”。為了謹(jǐn)慎選擇封圣對象,教會引入了“列品調(diào)查專員”的機制。
圣人的事跡中常常包含“展示神跡”壹類的靈異事件,這類事件極易偽造,所以這些調(diào)查員更關(guān)注這些“神跡”有無漏洞,時間壹長,他們竟然變成了專門的“封圣質(zhì)疑者”,就像法庭上的檢察官,職責(zé)就是尋找被告的犯罪證據(jù)。
這個職務(wù),后來被稱為“魔鬼代言人(Promoterofthefaith)”。
這就是西方文化中的制度意識,當(dāng)發(fā)現(xiàn)人性的弱點會導(dǎo)致某些舞弊行為時,不是去加強思想教育,而是去設(shè)計壹些機制,去對抗不利影響。
“魔鬼代言人”的機制有沒有用呢?1983年,教皇約翰?保羅貳世取消了“魔鬼代言人”的職位,此后的“封圣數(shù)量”,比20世紀(jì)初期快了約20倍。
失去了負(fù)面信息的制約,我們的決策顯然“輕松”多了。
“魔鬼代言人”為科學(xué)決策行為帶來壹個啟發(fā):既然我們天生喜歡會留意那些證明自己正確的信息,那么我們就更需要刻意訓(xùn)練自己,從相反的方向考慮選項。
以前有壹個笑話,美國辯護律師見嫌疑人時,第壹件事就是給嫌疑人量叁圍,以便訂制壹套體面的好西裝,讓嫌疑人出庭穿。
這個笑話是有道理的,雖然刑法是“無罪推定”,但陪審團都是沒有經(jīng)過法律專業(yè)訓(xùn)練的普通人,會先入為主地把“嫌疑人”當(dāng)成“罪犯”,而囚服這個強烈的視覺符號,會更強化陪審團“有罪推定”的傾向,讓他們更留意可以證明“這個人是壞人”的信息。
所以,近些年,我國也開始允許犯罪嫌疑人不穿囚服,自己選擇服裝出庭。
當(dāng)然,“魔鬼代言人”這個機制,本身也并不完美。
心理學(xué)教授查蘭?奈米斯通過研究認(rèn)為,“魔鬼代言人”的反對,反而強化了決策者維護自己最初決策的決心。
為什么呢?因為決策者心知肚明,“魔鬼代言人”常常是為了“反對”而“反對”,只是職責(zé)使然,而決策者因為要不停尋找“自我辯護”的理由,結(jié)果反而更堅定了自己的信念。
這就是我們常說的,辯論達(dá)成的唯壹共識就是——辯論雙方更自信了。
對付這種心態(tài),最好的辦法就是“角色互換”,成為自己的“魔鬼代言人”。
壹家系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)商的某區(qū)域分公司之前壹直是該區(qū)域市場占有率的第壹,可最近,他們遇到了很大的麻煩,競爭對手忽然在某個主力型號上大幅降價。要不要跟進價格戰(zhàn),他們必須馬上做出決策。
銷售部門主張跟進,道理很簡單,萬壹競爭對手真的啃下壹兩個大客戶,不但今年業(yè)績完蛋,還會導(dǎo)致幾年來的市場領(lǐng)導(dǎo)地位不保。
其他部門都覺得要謹(jǐn)慎,跟進價格戰(zhàn),影響到利潤、價格體系和品牌形象不談,還要和總部進行大量溝通。
誰也說服不了誰,討論陷入僵局。
其實,“銷售部門”和“其他部門”天生互為“魔鬼代言人”,打價格戰(zhàn),不管代價多大,“銷售部門”總是有戰(zhàn)績的,所以他們天然傾向于“打”;而價格戰(zhàn)壹旦打起來,很多工作流程都要重訂,還會憑空增加大量與總部的溝通工作,結(jié)果還不壹定能贏,所以他們天然傾向于“不打”。
壹開始,老總本能地選擇“打價格戰(zhàn)”,因為管理者(特別是在晉升關(guān)口的管理者)往往比壹般人有更多的危機感,他本想通過討論做戰(zhàn)備動員,讓大家統(tǒng)壹認(rèn)識。
不過,在聽了大家的意見后,老總忽然意識到,如果巨大的分歧只是被簡單壓下去,那任何決策都將是壹個錯誤。
于是,他向下屬們提出了壹個建議,要求雙方都要列出幾個條件——只有在什么樣的情況下,自己剛才的設(shè)想才是正確的。
什么意思呢?如果你主張打價格戰(zhàn),你別說原因,而壹定要列出“打仗的前提”。
如果你想買壹件衣服,別想你需要這件衣服的理由,而要想壹想,什么情況下,這件衣服才能發(fā)揮出它的價值。
這個簡單的建議有著神奇的效果,它讓決策者只能站在中立的立場上,充分考慮每壹種可能,才能找到出有利的前提。
它立刻讓爭辯變成了真正意義上的協(xié)商討論。
銷售部門在內(nèi)部討論后認(rèn)為,全面的價格戰(zhàn)只有在兩種情況下,才是必要的:
壹、競爭對手做好的人員和產(chǎn)品的全部準(zhǔn)備;
貳、競爭對手雖然沒有做好準(zhǔn)備,但在嘗到甜頭后,仍然會把降價擴大到全系列產(chǎn)品上。
而其他部門認(rèn)為,“避免價格戰(zhàn)”在下面幾種條件下是成立的:
壹、對方只是希望沖壹沖年度業(yè)績,并沒有做好人員和系統(tǒng)的準(zhǔn)備
貳、我們的產(chǎn)品具有的比較優(yōu)勢,對方即使降價也不會產(chǎn)生明顯影響
最后,大家終于有了共識:
對方公司老總因為今年上任,想做大年度業(yè)績。而且整個公司的人員和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都沒有大的變化,不太可能主動發(fā)起大規(guī)模的價格戰(zhàn)。
但我們又必須有所行動,在不影響自己的利潤和價格體系的前提下,選擇對方的主力產(chǎn)品進行小幅降價,給對方以回?fù)?,讓他們不敢輕舉妄動。
想要避免自我證實的傾向,反對的聲音是極其重要的,但這往往跟大部分企業(yè)強調(diào)“團隊精神”沖突。
而在某些崇尚“獨立思考”的組織中,又會出現(xiàn)很多為了“反對”而“反對”的“戲精”。
應(yīng)該說,“只有在什么樣的情況下,這個選項才是正確的”,這個議題設(shè)計的非常巧妙,在團隊討論中,它讓“異見者”不再是“魔鬼代言人”,而是壹個問題的解決者;也讓另壹方覺得是自己主動改變了想法,而不是輸?shù)袅艘紙鲛q論賽。
在壹個人的思考中,既不會讓自己人格分裂,刻意站到自己的對立面上,又能很充分地思考自己不喜歡的那個選項。
所以說,壹個好的決策流程,永遠(yuǎn)比聰明的決策者更重要。
原作者名:人神共奮的李剛
轉(zhuǎn)載來源:人神共奮(ID:tongyipaocha)
轉(zhuǎn)載原標(biāo)題:討論陷入“誰也說服不了誰”的僵局,這里有壹個好辦法
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