3個能毀掉領(lǐng)兒童心理問題案例導(dǎo)者一世英名的大坑

佚名

這里要講的主要是叁種行為，也是叁種會毀掉領(lǐng)導(dǎo)者壹世英名的陷阱。

“愚蠢”決策

領(lǐng)導(dǎo)者需要找到壹種方法，幫助他們在進行決策時判定該決策對組織的影響。掌握這種方法將能減少組織的方向性錯誤。假設(shè)壹位領(lǐng)導(dǎo)者管理84名員工，那么當她做出糟糕決策的時候就會有84個人能提醒她。如果領(lǐng)導(dǎo)者營造的氛圍能讓員工質(zhì)疑其想法又不致利益受損，那他們會很樂意這么做。領(lǐng)導(dǎo)者該怎么著手營造這種氛圍呢？

如果員工對領(lǐng)導(dǎo)者說出她不樂意聽的話后，領(lǐng)導(dǎo)者還能給出不打擊其積極性的響應(yīng)，員工最終會明白這么做是安全的。壹旦領(lǐng)導(dǎo)者建立起安全進言的組織文化，別人就會在她做出將導(dǎo)致嚴重后果的決策時提醒她注意。有時候，由于領(lǐng)導(dǎo)者的眼界與眾不同，在下屬看起來很蠢的決策可能實際上反而是正確的出路。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要對心懷疑慮的下屬進行教育，讓他們明白這個決策的合理之處在哪里。

如何避免？

要避免愚蠢決策，可以采用下面的八個步驟：

1.盡量提前讓員工知道你正在斟酌的決策，說出你可能采取的行動。

2.鼓勵（公開或私下的）對話。員工應(yīng)當能自如地表達他們對于決策結(jié)果的意見。

3.以成年人的方式對待員工，在他們表達關(guān)切的時候仔細傾聽。

4.在你的最終決策流程中參考他們的想法。這并不意味著總是需要推翻你的決策，但你應(yīng)當有意識地考慮他們的意見。

5.做出最終決策并予以公布。

6.說明在你進行決策的過程中考慮了多方意見。

7.感謝員工以成熟的方式分享他們的想法。

8.要求員工幫助你實施這壹決策，不論他們是否完全贊同這壹行動方案。

當然，重要的是讓員工在正確的時間、以正確的方式與領(lǐng)導(dǎo)者分享他們所擔心的問題。領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要鼓勵員工表達意見，還要就表達的方式和時機指導(dǎo)他們，讓溝通的過程更有效。這往往意味著鼓勵員工私下向領(lǐng)導(dǎo)者表達他們擔憂的問題，且以幫助組織為目的，而非蓄意讓老板出丑。

領(lǐng)導(dǎo)者依舊會做出某些愚蠢的決策，但數(shù)量會比以前少，并在決策時也會認識到風(fēng)險。而隨著時間流逝，當時被人們認為愚蠢的決策可能事后反而被證明是英明的。如果領(lǐng)導(dǎo)者了解決策的風(fēng)險，就能采取壹些應(yīng)對措施，以減少冒險決策所需付出的代價。

有時候，領(lǐng)導(dǎo)者也會駁回某些不招待見的“坦率意見”，尤其是當這些意見以指責為目的，或是選錯了談話場合的時候。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只在極少數(shù)的情況下能做到讓下屬樂于挑戰(zhàn)自己，我們先假設(shè)這個比例只有5%.如果我們將這個幾率增加到80%左右，員工會更自在地指出領(lǐng)導(dǎo)者潛在的過失。這個趨勢足以改變組織文化。

你要認識到，促使員工樂于說出他們擔心的問題并不等于領(lǐng)導(dǎo)者必須對這些意見照單全收。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到的只是將發(fā)表意見的員工視為重要信息的提供者，傾聽他們的意見，考慮這些信息的真實性，并在決定行動方案時公正地加以考慮。如果領(lǐng)導(dǎo)者真誠地向指出潛在陷阱的員工表達謝意，就能讓后者樂于表達此類意見，而其他人在未來也可能愿意冒險挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤決策。

自怨自艾難自拔

在筆者授課的領(lǐng)導(dǎo)力班中，筆者總是會問學(xué)員：“誰對你們的批評最尖刻？”不出筆者的意料，幾乎所有人都說：“我自己?！?/p>

當我們進入自怨自艾模式時，即使是下意識地這么做，也會降低對自我的評價，并導(dǎo)致生理和心理上的失衡。誠然，直面自己的缺點是好事，能讓我們學(xué)習(xí)和成長，并改善我們的表現(xiàn)，但以“不完美”為理由持續(xù)苛責自我并不是種健康的反思方式。

如何避免？

好在我們?nèi)祟愑幸柬楏@人的能力，能在短時間內(nèi)對大腦重新進行訓(xùn)練，從而培養(yǎng)新的習(xí)慣。研究顯示，如果有意識地加以培養(yǎng)，只需不到壹個月的時間，就能永遠地改變相伴終身的習(xí)慣。如果你真心愿意嘗試，這里有叁個簡單的步驟，能夠很快地改變你的生活質(zhì)量。

第1步：直面負面的想法

在潛意識中，關(guān)于自我的想法猶如蜂巢般錯綜復(fù)雜。這些想法大部分是負面的。在人生的大多數(shù)時候，當我們思考自己為什么不能做得更完美時，這些想法會讓我們難受。最后，這種念頭會被其他的想法或是壹通電話/雜事打斷，然后就不了了之。但如果我們決定采取主動，在剛出現(xiàn)這種想法時就積極應(yīng)對，結(jié)果又會如何？

第壹個步驟吸引人的地方在于，哪怕只是把本文中的內(nèi)容讀壹遍，就足以提高能力，從而在這類想法出現(xiàn)時加以捕捉（這才是關(guān)鍵）。形象地說，本文給了你壹副棒球手套。從現(xiàn)在開始，如果你掐著秒表數(shù)著，用不了壹個小時，你就能用這種方法捕捉到自己冒出的第壹個負面想法。到你今晚上床睡覺前，你會捕捉到3至12個負面想法。哇，這可是3到12個進行第2步的機會??！

第2步：拒絕負面想法

進行這壹步時，筆者的腦海中浮現(xiàn)的畫面是用網(wǎng)球拍把這類想法打回自己的潛意識領(lǐng)域。筆者像網(wǎng)球選手回球壹樣拒絕這類想法。跟許多網(wǎng)球選手壹樣，筆者在這么做的時候常常大吼：“不！我再也不做這種事了！”當然，筆者只在周圍沒其他人的時候這么喊，跟別人在壹起時會換成默念，當然念的內(nèi)容完全壹樣。這樣做能發(fā)揮深遠的影響，因為筆者正訓(xùn)練自己形成與以往不同的思維模式。

第3步：獎勵自己

這是整套方法中最重要的部分，因為這壹步驟給了你壹個動力，鼓勵你更多地應(yīng)用這套辦法。自己想壹下：“嗨，這么做挺好的。我在正向思考方面確實有了進步。感覺真棒！”

以上就是這套簡單的自我改進方法的全部內(nèi)容?，F(xiàn)在你只要等到下壹個負面想法出現(xiàn)，用這套方法對付它就行了。

壹開始的時候，這么做會讓你覺得不自在。硬著頭皮堅持下去，因為反正也沒什么損失，而壹旦成功了就能有所收獲。如果你能把這套方法用上28天，就能永遠改變看待自己的思維模式。從今往后，你會本能地運用這套方法。

當然，能在你身上發(fā)現(xiàn)這壹差別的人當中最重要的就是你自己。你感覺狀態(tài)不錯，這是因為你真的進步了。對自己抱有負面想法的這個習(xí)慣本來足以持續(xù)壹輩子，但你卻甩掉了這個習(xí)慣。同時，你依然能準確地看到自己真正的不足，并從你的錯誤中學(xué)習(xí)。

欺凌弱小

我們知道恃強凌弱的破壞性本質(zhì)，因為我們所有人這輩子都被欺負過，我們知道那種感覺并不好受。事實上，我們每個人也曾經(jīng)欺負過某個人。如果你打算否認，那你需要認真地回憶壹下。有的人欺負人的次數(shù)高于其他人。有些管理者深諳此道。遺憾的是，掌握大權(quán)的人會面臨更大的誘惑去恃強凌弱，因為這是令他人服從的壹種手段。問題在于，如果組織里只有服從，那么其目標就難以完成。

組織中的欺凌行為不只限于語言上的辱罵或激烈的身體語言，也有可能是某些頑固的管理者過于執(zhí)著于自己的方案，從而完全不理會其他人的想法或憂慮。

如何避免？

下面這些經(jīng)驗?zāi)苋趸I(lǐng)導(dǎo)者欺凌他人的傾向：

問問自己是否希望被人用這種方式對待。只需應(yīng)用黃金法則（goldenrule）就好。

觀察其他人的反應(yīng)和身體語言。如果你吼叫著下命令時他們有畏縮或者向后退的舉動，那就說明你的做法太強勢了。

積極尋求反饋。聽別人指責你“欺負人”是需要勇氣的。你應(yīng)當主動要求人們給出這樣的反饋并注意傾聽。

語氣柔和壹些，語速放慢。沖著人吼叫會讓他們覺得被欺凌了，即使這并非你的本意。如果你情緒激動，與其提高音量，降低壹些反而更好。

經(jīng)常詢問他人的看法。如果管理者能借助他人的認知，而不是急于讓對方接受展示自己“精明”之處的決策或既定方案，他欺凌他人的可能性會更小。

開口之前叁思。思考壹下，你的命令能讓員工心悅誠服地接受嗎，還是只能獲得暫時的服從？你這樣做是否對組織文化有利？

少用絕對化的說法?！澳銖臎]做對過壹件事”這樣的說法不可能是真的。改變絕對化的說法，多說些理由。

多聽，少說。在你沖著別人咆哮的時候，不可能聽得到他們的理由或觀點。聽聽他們的想法；別打斷。

別攻擊或辱罵弱者。知道誰膽小不敢還擊不等于你就該去碾壓他們。這只能暴露出你自身的軟弱。

自撰墓志銘?？紤]到你與身邊人的關(guān)系，在你去世后，你希望在他們心中留下什么樣的印象？

人類有能力去實際調(diào)整自己的行為，從而培養(yǎng)更戰(zhàn)略化的思維，并開展不僅符合眼前利益，更能符合長期利益的活動。體貼他人能創(chuàng)造相互信任且可持續(xù)的組織文化。