領(lǐng)韓國(guó)90后明星導(dǎo)者一生的七個(gè)階段，該如何面對(duì)？

作者：沃倫·本尼斯

正如莎士比亞在劇作《皆大歡喜》中將人生分為柒大階段，沃倫·本尼斯也把領(lǐng)導(dǎo)者的壹生分為了柒個(gè)階段：嬰兒、學(xué)童、戀人、士兵、將軍、政治家和賢者階段。領(lǐng)導(dǎo)者每進(jìn)入壹個(gè)新階段、進(jìn)入壹個(gè)新境界，都意味著新的危機(jī)和挑戰(zhàn)。蛻變過程痛苦無(wú)比，如能做好準(zhǔn)備，便可安然度過。

領(lǐng)導(dǎo)者壹生的柒個(gè)階段，該如何面對(duì)？

我愛讀莎士比亞，每次重讀都會(huì)有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為柒大階段。領(lǐng)導(dǎo)者的壹生也可以分為柒個(gè)階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學(xué)童、戀人、將軍、政治家和賢者等時(shí)期。了解每壹發(fā)展階段，并考慮其中容易出現(xiàn)的典型問題和危機(jī)，不失為學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的壹種方法。

我無(wú)從建議如何回避這些危機(jī)，因?yàn)楹芏辔C(jī)根本無(wú)法避免。而且回避也解決不了問題，只有應(yīng)對(duì)每壹階段的挑戰(zhàn)，才能做好準(zhǔn)備進(jìn)入下壹階段。了解即將來臨的挑戰(zhàn)，至少可以幫助領(lǐng)導(dǎo)安然度過危機(jī)。如果運(yùn)氣好，他們會(huì)在歷練中幸存，變得更強(qiáng)大、更自信。首先來看第壹階段的新手領(lǐng)導(dǎo)，即莎翁筆下“在保姆懷里啼哭的嬰兒”。

1.嗷嗷待哺的嬰兒

對(duì)剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕男女而言，面前的世界壹片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領(lǐng)導(dǎo)都希望公司中能有個(gè)類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過渡期的陣痛。比較幸運(yùn)的高管會(huì)得到“導(dǎo)師（mentor）”的幫助?！皩?dǎo)師”這壹概念源于希臘神話中的人物門特（mentor）。當(dāng)俄底修斯準(zhǔn)備出征時(shí)，女神雅典娜創(chuàng)造了門特，幫助這位英雄照料愛子忒勒瑪科斯。門特兼有男女兩性特征，暗示著領(lǐng)導(dǎo)力豐富和復(fù)雜的內(nèi)涵，比師徒更深厚的關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中沒有女神，導(dǎo)師也不會(huì)主動(dòng)現(xiàn)身。盡管很多人認(rèn)為，導(dǎo)師會(huì)尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實(shí)則恰恰相反。最好的導(dǎo)師壹定要自己找。未來領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)之壹，就是具有識(shí)別、追隨和贏得導(dǎo)師的能力。好導(dǎo)師能夠改變?nèi)说囊忌?/p>

當(dāng)羅伯特·托馬斯和我合著《極客與怪杰》(geeksandgeezers)壹書時(shí)，采訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。我們采訪到了壹位杰出的年輕企業(yè)家邁克爾·克萊恩（michaelklein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從肆、5歲起便有了第壹位人生導(dǎo)師。這段經(jīng)歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)力熔爐（cruciblesofleadership）》壹文中。邁克爾的第壹位導(dǎo)師是他的祖父，邁克斯·克萊恩（maxklein）。邁克斯是20世紀(jì)50到60年代風(fēng)靡壹時(shí)的繪畫游戲套裝“數(shù)字填色”的發(fā)明人（該套裝包括顏料、畫筆和標(biāo)著不同數(shù)字區(qū)域的畫紙，沒有繪畫基礎(chǔ)的人只要按照說明，對(duì)應(yīng)數(shù)字填充不同顏色就能畫出專業(yè)級(jí)作品——譯者注）。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有壹個(gè)小孩有興趣繼承生意。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)孫子邁克爾的商業(yè)天賦時(shí)，邁克斯立即把握時(shí)機(jī)，循循善誘。爺孫倆經(jīng)常通過電話長(zhǎng)談，直到邁克斯去世前的數(shù)周都是如此?？梢哉f，爺爺?shù)难詡魃斫滔喈?dāng)于讓邁克爾從小就接受壹流的商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲時(shí)，就成了百萬(wàn)富翁。

還沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者就有了導(dǎo)師，可能令人覺得有些奇怪，但盡早培養(yǎng)好習(xí)慣沒什么壞處。幾年前壹次冠心病發(fā)作后，我在住院期間無(wú)意中擔(dān)任了為期數(shù)周的人生導(dǎo)師。在醫(yī)院里有壹位特別善解人意的護(hù)士，似乎能提前知道我的所有需求。我們很投緣，經(jīng)常壹聊就是好幾個(gè)小時(shí)，壹直能聊到深夜。他告訴我，他家在洛杉磯中南部，家里沒有人上過大學(xué)，但自己依然有志于成為壹名醫(yī)生。他不僅對(duì)我的照料無(wú)微不至，其性格和毅力也深深打動(dòng)了我。當(dāng)他為就讀醫(yī)學(xué)院做好準(zhǔn)備時(shí)，我竭盡全力助他成功。我?guī)退?lián)系合適的管理者，寫推薦信。他尋找導(dǎo)師的技藝不亞于任何高管獵頭：選擇了我作為他最初的導(dǎo)師之壹，他的人生就此改變。我想通過此例，給“嬰兒期高管”壹個(gè)建議：當(dāng)你接手第壹份管理職位時(shí)，可能會(huì)感到勢(shì)單力孤，因此征募到壹支有力援軍十分重要。

2.滿面紅光的學(xué)童

初探領(lǐng)導(dǎo)力，仿佛走上壹條充滿艱辛的學(xué)習(xí)之旅，又像初為人父人母時(shí)的經(jīng)歷。壹切都來得猝不及防，你需要為他人的幸福負(fù)責(zé)。更糟的是，你必須學(xué)會(huì)在公開場(chǎng)合應(yīng)付壹切。你的壹言壹行受到密切關(guān)注，除了極少數(shù)人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數(shù)人都會(huì)感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為壹名新領(lǐng)導(dǎo)者，你時(shí)刻都備受矚目。任何人都有權(quán)評(píng)論、批判和解讀關(guān)于你的方方面面：你的著裝、伴侶、餐桌禮儀、遣詞造句、你的才智、朋友、小孩、小孩的餐桌禮儀等等。

正如任何初次參選的總統(tǒng)候選人所言，最初的言行給人留下的印象最深。與之類似，心理治療中醫(yī)生和病人最初交流的10分鐘至關(guān)重要。據(jù)研究顯示，大學(xué)生在入學(xué)迎新活動(dòng)中結(jié)成的友誼最長(zhǎng)久。社會(huì)心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)別人做出評(píng)判的過程十分武斷，往往通過壹兩個(gè)舉動(dòng)，在幾秒之內(nèi)就能判斷出自己和另壹個(gè)人合不合拍。

同理，人們?cè)谠u(píng)判領(lǐng)導(dǎo)和組織時(shí)也是如此。新領(lǐng)導(dǎo)剛上任時(shí)的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。因此作為新任領(lǐng)導(dǎo)，在剛加入組織時(shí)保持低調(diào)總不會(huì)出錯(cuò)。低調(diào)行事能為你贏得足夠多時(shí)間收集信息，并有利于建立人際關(guān)系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學(xué)到很多東西。低調(diào)行事也能讓組織成員充分展現(xiàn)才干：他們會(huì)覺得，你不是個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，給予下屬充足的發(fā)揮空間。

回首往事，我要把自己在比利時(shí)當(dāng)排長(zhǎng)時(shí)取得的小成績(jī)，歸功于在候補(bǔ)軍官學(xué)校接受的教育，雖然那只是短短4個(gè)月填鴨式的訓(xùn)練。除了各種求生技能之外，教官反復(fù)強(qiáng)調(diào)的壹點(diǎn)是：至少在剛帶兵時(shí)，我們真正的老師是那些飽經(jīng)戰(zhàn)火洗禮的軍人，也就是我們手下的士兵。任何組織中這個(gè)道理都成立。尤其在剛接手組織時(shí)，你能否成功留下來，完全取決于那些最富經(jīng)驗(yàn)才干和最得力的支持者。

20世紀(jì)90年代初，史蒂夫·桑普爾(stevesample)成為了ucla校長(zhǎng)，他上任時(shí)保持了完美的低調(diào)作風(fēng)。桑普爾至少微服造訪了該校園兩次。其中壹次他來學(xué)校參加足球賽，和并不清楚他身份的教職工與學(xué)生聊天。通過親自走訪，桑普爾了解到該校的真實(shí)情況，而非推舉者希望他看到的學(xué)校。在上任后的前6個(gè)月中，他并未高調(diào)作出任何決定。他很清楚，如果自己和教職工及學(xué)生的關(guān)系不夠融洽穩(wěn)定，他所作的任何重要決定執(zhí)行起來都會(huì)很困難。新校長(zhǎng)上任后前6個(gè)月內(nèi)發(fā)生的任何重大變化，無(wú)論其時(shí)間安排或內(nèi)容如何，都會(huì)被自動(dòng)貼上武斷、專制和不公平的標(biāo)簽。

然而值得注意的是，無(wú)論最初表現(xiàn)如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。從你走進(jìn)辦公室那壹刻起，甚至在沒見到本人之前，你的準(zhǔn)下屬就對(duì)你有了成見。無(wú)論他們喜不喜歡你，信不信任你，他們對(duì)你的成見和你本人的真實(shí)面目無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者好比鏡子，能反映出其下屬對(duì)權(quán)力和人際關(guān)系的期望。從某種意義上甚至可以說，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領(lǐng)導(dǎo)。在你上任之前發(fā)生的事情，也會(huì)影響到下屬對(duì)你的看法。如果你接手的公司經(jīng)歷過幾輪裁員或者類似危機(jī)，員工自然會(huì)認(rèn)為你也是來清理門戶的。為了保住工作，他們可能會(huì)公開表現(xiàn)出對(duì)你的諂媚或敵意。而其他人則可能將你視為救世主，讓他們擺脫前任差勁領(lǐng)導(dǎo)的陰影。因此你的第壹個(gè)挑戰(zhàn)就是，不要太在意新下屬對(duì)你的評(píng)價(jià)和態(tài)度。而第貳個(gè)挑戰(zhàn)處理起來更棘手。你要接受這樣壹個(gè)現(xiàn)實(shí)：下屬對(duì)你的部分評(píng)價(jià)可能很準(zhǔn)確，哪怕是負(fù)面評(píng)價(jià)。

3.哀歌的戀人

莎翁將人生的第叁階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這壹比喻也適用于被組織中壹連串問題折磨的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)沿著職場(chǎng)階梯壹路升上來的領(lǐng)導(dǎo)而言，難題之壹，就是如何處理昔日平級(jí)同事變成今天下屬的情況。

莎士比亞在《亨利肆世》第貳幕中對(duì)類似情況的描述十分精彩，講的正是哈爾王儲(chǔ)登基成為亨利伍世后，和酒友福斯塔夫之間的關(guān)系。老騎士福斯塔夫比哈爾年長(zhǎng)很多，是指引他的不貳良師。福斯塔夫?yàn)楣柵c世隔絕的王室生活打開了壹扇窗，讓他從狹隘的王室教育之外，了解到臣民們的所感、所想和所需。但當(dāng)哈爾成為國(guó)王，需要履行王室責(zé)任時(shí)，則與福斯塔夫劃清了界限。盡管他曾和這位老友痛飲美酒、狂歡達(dá)旦，但卻沒有邀請(qǐng)福斯塔夫參加他的加冕儀式，而是直截了當(dāng)?shù)卣f：“老人家，朕不認(rèn)識(shí)汝?！?/p>

如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)和新登基的亨利伍世壹樣心有戚戚。處理和老同事的工作關(guān)系需要十分小心。除了軍隊(duì)之外，大多組織都覺得自己可以稱得上民主，但其實(shí)它們都很獨(dú)裁。作為當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者，你不可能像亨利伍世那樣翻臉不認(rèn)人，畢竟他們?cè)湍愎策M(jìn)午餐、共享秘密。但毫無(wú)疑問，升職后，你在組織中的人際關(guān)系也會(huì)隨之變化。或許你不能像以前那樣隨便說話了；在面對(duì)你時(shí)，朋友們可能會(huì)覺得尷尬甚至討厭你。即便你只是在履行領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的職責(zé)，老同事會(huì)覺得你在仗勢(shì)壓人。

我認(rèn)識(shí)壹位叫瑪喬麗的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，她是壹家醫(yī)藥公司的中層管理者，最近被提拔為市場(chǎng)部總監(jiān)。她和這壹職位的另兩位候選人是關(guān)系不錯(cuò)的朋友。盡管瑪喬麗比另兩人年輕，而且沒有他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但她的工作表現(xiàn)壹直是最突出的?，攩帖惿毐驹谇槔碇?，但這壹轉(zhuǎn)變過程卻比她想象的要困難很多。曾經(jīng)的好友對(duì)她心生妒嫉。而且有時(shí)她在高管會(huì)上聽到對(duì)好友的批評(píng)，之后馬上又要和這位好友共進(jìn)午餐?，攩帖悜涯詈秃糜褵o(wú)話不談的時(shí)刻，也懷念他們?cè)o予自己的支持。現(xiàn)在共事的管理者們做派都比她官僚，有人甚至建議她和昔日好友劃清界限，但她根本不愿這么做。她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出時(shí)間和老同事敘舊。盡管兼顧兩者并不容易，但瑪喬麗至少走對(duì)了第壹步。她和老友開誠(chéng)布公，在乎他們的感受，并向老友們保證，自己看重這份友情，在未來也壹樣。

盡管瑪喬麗面對(duì)的轉(zhuǎn)變很艱難，但至少她了解自己所在的公司和其中員工。而新加入公司的領(lǐng)導(dǎo)連該聽誰(shuí)的話，該信任誰(shuí)都很難判斷。需要關(guān)注的種種人和事往往讓新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導(dǎo)最需要小心應(yīng)對(duì)的人。50多年前，著名心理醫(yī)生威爾弗雷德·比昂（wilfredbion）就給我上了壹課。當(dāng)時(shí)比昂正在探索群體心理治療這壹全新領(lǐng)域，他告誡參與群體治療的學(xué)生說：如果你只關(guān)注叫嚷聲最大的那位患者，就會(huì)觸怒群體中其他更健康的患者。他們會(huì)開始疏遠(yuǎn)你，讓你無(wú)法專注與群體治療中最重要的問題，最終研究目的也可能流產(chǎn)。

知道該關(guān)注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領(lǐng)導(dǎo)往往遭遇“下馬威”——原班人馬會(huì)心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現(xiàn)狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至，如果壹壹回應(yīng)，根本無(wú)法完成你自己的時(shí)間安排。我在辛辛那提大學(xué)任校長(zhǎng)時(shí)，根本沒有料到亟待解決的問題會(huì)如此之多，光是每天要回的電郵就達(dá)150多封?，嵤路e少成多，讓我沒有足夠精力解決真正重要的問題。最重要的是，我應(yīng)為大學(xué)規(guī)劃出清晰藍(lán)圖，并動(dòng)員其他教職工和學(xué)生將之付諸實(shí)踐。在這種情況下，無(wú)法有效執(zhí)行要?jiǎng)?wù)的后果極具災(zāi)難性。

無(wú)論是內(nèi)部升職還是外援，所有新領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)面臨的壹大共同挑戰(zhàn)是：請(qǐng)組織中的某人離開崗位，說白了就是解雇某人。這是個(gè)痛苦的決定，因?yàn)榻夤蛯?duì)所有人都是個(gè)打擊，而且沒有所謂的合適時(shí)機(jī)壹說。你總覺得對(duì)不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下叁胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應(yīng)該如何人道地開除員工，惟壹能做的也就是提醒自己謹(jǐn)慎行事，因?yàn)楹屯饪漆t(yī)生與戀人壹樣，正在掌控著他人的情緒。